Alba Tramezzini guidata da Cosimo e Claudio Albano (i quali continueranno a detenere una quota del 30%), è una società attiva nella produzione e commercializzazione di tramezzini, panini e snack destinati principalmente ai canali Ho.re.ca., Vending, GDO e, residualmente, private label. Il portafoglio prodotti comprende prodotti freschi (tramezzini, panini e focacce), prodotti surgelati (tramezzini e panini indirizzati a Private Labels) e prodotti ambiente (snack e macedonie).

Casa Della Piada CRM rappresenta un’eccellenza italiana nella produzione di piadine e tigelle, molto apprezzata sia in Italia che all’estero. La società con oltre 100 Milioni di piadine prodotte ogni anno ha una posizione di leadership nel mercato italiano. Dopo l’ingresso nel 2018 del fondo Aksia Capital IV, il giro d’affari di Casa Della Piada CRM è cresciuto di oltre il 60% con ricavi passati da 18 a 29 milioni di Euro nel 2020.

GU Capital è intervenuta attraverso la guida del partner Gerardo Urti, per le attività di financial advisory e due diligence e, per gli aspetti legali attraverso la collaborazione con l’avvocato Luigi Selva Verzica dello studio legale SVS Lex – Studio Selva.

Con l’acquisizione di Alba Tramezzini, Casa della Piada CRM consolida il proprio posizionamento nel mercato del fresco ampliando il proprio portafoglio prodotti ed i canali distributivi. L’acquisizione rafforzerà la presenza nel mercato alimentare nei segmenti Ho.Re.Ca. e Vending di entrambe le aziende, alle quali darà un notevole vantaggio competitivo, con promettenti opportunità di sviluppo.

Leggi il Comunicato Stampa di Aksìa Group

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l check-up – Conosci la tua impresa?

Sicuramente hai un’attività, storica o nuova, in crescita o con qualche difficoltà, gestita al meglio o con qualche criticità. Proviamo a far finta che la tua attività sia un’automobile: puoi avere un’auto storica, tramandata dai tuoi genitori o nonni, testimone dei fasti del passato. O invece ne hai appena comprata una, nuova di zecca, pronta per affrontare tutti i viaggi che vorrai. È pronta a darti mille soddisfazioni, magari coronando un sogno che avevi nel cassetto da tempo.  

Se sei un automobilista attento, probabilmente porterai l’auto dal tuo meccanico di fiducia a fare tutti i tagliandi del caso, per farla controllare da un professionista e per verificarne lo stato di salute, prevenendo così danni futuri.  

Se invece sei abituato a fare tutto di corsa e non hai mai il tempo di fermarti perché le cose da fare sono tante, può succedere che porti la macchina dal meccanico solo quando diventa necessario, perché senti qualche rumore strano, ha perso prestazioni, consuma troppo o si è accesa qualche spia del cruscotto. Insomma, quando è troppo tardi.  

Come puoi vedere, le similitudini tra l’auto e l’azienda sono davvero moltissime! Possiamo quindi utilizzare lo stesso concetto anche per la tua impresa, ed ecco che possiamo capire cos’è e a cosa serve un “tagliando” aziendale.

RICERCA, ANALISI, CONFRONTO: COME CONOSCERE L’AZIENDA  

Si deve conoscere l’impresa e l’imprenditore. Il check-up ideato e promosso da GU Capital nasce da questa esigenza: come superare le difficoltà sul breve e medio periodo (guardando al lungo) valorizzando i punti di forza della propria azienda e superando quelli che la rendono vulnerabile. Affianchiamo le imprese con un servizio che offre consigli utili per essere maggiormente competitive. Il check-up permette di conoscere la propria impresa, di correggere le sue debolezze e di migliorare i punti di forza.  

Un “servizio” che ci è stato chiesto direttamente dalle imprese. Perché di fronte alle difficoltà congiunturali si è percepito il bisogno di sapere cosa poter fare, come doverlo fare e – soprattutto – quando.   Con questo strumento gli imprenditori si sono accorti di quanto il mondo “esterno” stia cambiando. Quindi è indispensabile “misurare” la propria competitività attraverso studi, ricerche, sperimentazioni e verifiche.  

Affidati al check-up aziendale di GU Capital.

Il check-up è da considerarsi un valore aggiunto all’attività imprenditoriale perché traccia l’attività dell’azienda in campi strategici: innovazione ed efficienza (valore del prodotto), controllo del mercato (valore della clientela), potenziale espresso e latente (valore del marketing), controllo e pianificazione (valore dei processi organizzativi).

Il compito che spetta alla nostra struttura è questo: tradurre la teoria (dei primi incontri con le imprese) in pratica (con suggerimenti operativi personalizzati). Partendo da un’analisi di redditività, solidità patrimoniale, liquidità, elasticità reddituale, consistenza dei vantaggi competitivi. La consulenza di professionisti esperti e qualificati è pensata per aiutare le imprese in alcune situazioni particolari:

• Superare periodi di crisi (gestione del credito e della liquidità),
• Affrontare il passaggio generazionale (organizzazione aziendale),
• Programmare gli investimenti,
• Verificare periodicamente l’andamento dell’azienda (Tableau de Bord),
• Creare valore,
• Pianificazione e controllo.

GLI OBIETTIVI  

Conoscere la propria impresa significa poter aumentare i propri margini e muoversi con maggiore sicurezza sui mercati. Attraverso il check-up, infatti, GU Capital visita le imprese con consulenti esperti, analizzando:

• Redditività, liquidità, solidità patrimoniale, elasticità aziendale,
• Processi produttivi,
• Mercato di riferimento,
• Modello organizzativo.  

Il check-up offre risposte a qualsiasi richiesta, e fa crescere l’impresa, facilita il suo sviluppo, concretizza i suoi progetti e la avvicina ai risultati desiderati. Soprattutto, la rende consapevole delle sue capacità. 

L’ANALISI   

Il check-up è da considerarsi un valore aggiunto all’attività imprenditoriale perché traccia l’attività dell’azienda in campi strategici:

• Innovazione ed efficienza (valore del prodotto)
• Controllo del mercato (valore della clientela)
• Potenziale espresso e latente (valore del marketing)
• Controllo e pianificazione (valore dei processi organizzativi)  

Un’occasione, quindi, per capire quanto veloce sta andando la propria azienda.  

L’analisi condurrà a:

1.      Interventi di breve periodo

• Formalizzare le strategie aziendali,
• Tenere sotto controllo le variabili economiche, finanziarie e patrimoniali dell’azienda,
• Creare strumenti commerciali e promozionali che consentano di migliorare la percezione che la propria azienda ha del mercato.  

2.      Interventi di medio/lungo periodo

• Valorizzare il know-how e il potenziale aziendale impiegando gli strumenti consegnati alle aziende,
• Formalizzare le strategie aziendali, definire un percorso per il loro raggiungimento, definire piani operativi qualitativi e quantitativi,
• Formulare un piano di marketing qualitativo e quantitativo in linea con le strategie aziendali,
• Implementare un sistema di controllo strutturato a supporto della formulazione delle strategie.

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Mizuya è una Piattaforma Dinamica di Credit Management: nasce e sviluppa il proprio modello di business in modo dinamico al fine di soddisfare la customer experience dei propri Clienti. Il cuore di Mizuya sono le competenze espresse dai propri Credit Manager operanti su tutto il territorio nazionale: importanti professionalità che hanno ricoperto ruoli eterogenei nell’ambito della disciplina del Credit Management in contesti nazionali ed internazionali.

Le competenze di ogni Credit Manager Mizuya sono messe a fattor comune nel corso di specifiche attività di ricerca e studio svolte nelle nostre ClassRoom: un vero e proprio acceleratore di crescita da cui trovano sostanza strategie e tattiche operative con cui poter affiancare i nostri Clienti.

La nostra specializzazione ci ha permesso di essere al fianco delle imprese italiane anche in piena emergenza Covid-19: unico in Italia il nostro modello operativo MizuyaSTART “strumenti e competenze per gestire le emergenze finanziarie” a cui è seguito dallo scorso 18 maggio un altro modello denominato CallToActioM Webinar B2B con cui ogni Impresa ha la possibilità di approcciare individualmente alla disciplina del Credit Management rispetto alle proprie specificità e quindi testarne i vantaggi che questa può generare.

Il nostro modello di business studia costantemente il mercato e tende ad anticiparne la dinamica di breve e medio periodo. Assistiamo come a causa della pandemia l’attività prevalente delle imprese italiane, si sia caratterizza per la “ricerca” di ogni opportunità di aiuto statale con cui poter affrontare uno scenario estremamente disarticolato e dai contorni ancora molto indefiniti ed imprevedibili.

L’Istat, ha recentemente pubblicato il suo report sulla “crisi economica che ha colpito il sistema produttivo italiano” a seguito dell’emergenza Covid-19, cercando di comprendere l’attuale situazione e lo scenario futuro. Sono impressionanti i dati che emergono: oltre la metà delle imprese 51,5%, prevede una mancanza di liquidità per far fronte alle spese che si presenteranno fino alla fine del 2020. Le micro e piccole medie imprese sono le più colpite: 45% delle imprese oltre i 3 addetti ha sospeso le attività. Nel periodo tra il 09 marzo ed il 04 maggio (comunemente definito fase 1 dell’emergenza sanitaria) il 45% delle imprese con 3 e più addetti (458 mila circa) ha sospeso l’attività. Per il 38,3% (390 mila imprese) la decisione è conseguente a seguito delle iniziative del Governo italiano, mentre il 6,7% (68 mila imprese) lo ha fatto indipendentemente. La mancanza di liquidità è una criticità comune ad oltre la metà delle imprese al punto tale di non riuscire a far fronte alle spese che si presenteranno fino alla fine del 2020. Il 38,0% segnala rischi operativi e di sostenibilità della propria attività e il 42,8% ha cercato aiuto con le iniziative dei Decreti Liquidità e Decreto Credito.   La liquidità è strettamente collegata ad un altro tema: il fatturato.

Oltre il 70% delle imprese dichiara una riduzione del fatturato nel bimestre marzo-aprile 2020 rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, ante Covid: il 41,4% dei casi ha visto il fatturato dimezzarsi, nel 27,1% lo ha visto ridursi tra il 10% e il 50% mentre solo il 3% dei casi ha subito una flessione inferiore al 10%. Il 14,6% delle imprese dichiara di aver registrato zero fatturato, ma sappiamo essere una media se pensiamo alle attività svolte nell’ambito delle attività sportive, di intrattenimento e divertimento (58,2%), tra le agenzie di viaggio e i tour operator (57,1%) e i servizi di alloggio (50,9%). Ancora una volta, la gestione finanziaria attiva delle imprese, di qualunque dimensione, si rivelerà strategica e improcrastinabile…avvalersi della disciplina del Credit Management rappresenta il punto di partenza per creare e sviluppare internamente una area che presidia e protegge e sviluppa l’assetto finanziario.

La relazione con gli strumenti finanziari e l’accesso al credito siamo convinti che debba cambiare quanto prima…la competenza sarà il fattore discriminante per superare questo periodo ancora molto incerto. Il rischio evidente è che l’ “accesso al credito di sopravvivenza” si rivelerà, tra due anni, come il Covid finanziario… Tutti gli operatori della filiera che operano per le imprese devono sforzarsi di cambiare il proprio modello di business e le proprie propositions: riteniamo sia opportuno evolvere lo strumento del Business Plan in quello del Contingency Plan… noi ci siamo…

GU CAPITAL è partner di Mizuya

L'articolo DAL BUSINESS PLAN AL CONTIGENCY PLAN PER AIUTARE LE IMPRESE A RIPARTIRE proviene da GU Capital.

Essere competitivi vuol dire prima di tutto avere persone pronte al cambiamento, determinate al raggiungimento di obiettivi, ma soprattutto persone che si sentono parte di qualcosa e in viaggio con qualcuno.

Nella società di oggi il cambiamento ha assunto forti accelerazioni: cambiamenti economici, politici, sociali, tecnologici creano situazioni mutevoli, e imprevedibili. Essere competitivi vuol dire prima di tutto avere persone pronte al cambiamento, determinate al raggiungimento di obiettivi, ma soprattutto persone che si sentono parte di qualcosa e in viaggio con qualcuno.

Le situazioni di stress sono in aumento, dovute il più delle volte a mancanza di comunicazione, mancanza di relazioni positive e collaborative, non conoscenza delle proprie potenzialità, così come delle proprie criticità, ambiente di lavoro percepito come poco gratificante e non come opportunità di crescita. Avere successo dipende dal grado di intraprenditorialità e dal clima aziendale: cambiare in profondità è possibile se si riesce a rendere attori le persone e se si riesce a creare un ambiente di lavoro di ascolto; questi due elementi, infatti, riducono sensibilmente turnover, malattie, assenteismo, conflitti, permettono la crescita di senso di appartenenza, comunicazione, collaborazione e benessere psico-fisico.

A questo scopo risulta importante un lavoro di training mirato allo sviluppo personale di ogni soggetto, lavoro che può fornire al manager dei validi strumenti per riuscire a determinare e ad affrontare i fattori che generano stress, tensioni, conflitti, riconoscendo e sfruttando le modalità individuali indispensabili per fronteggiare le situazioni di difficoltà e realizzare un positivo clima aziendale.

ATTENZIONE

È importante avviare un percorso di supporto e formazione su un gruppo selezionato di manager rappresentativi, proiettati verso il cambiamento e in grado gestirlo per favorire la creazione di un team di lavoro che raggiunga risultati in grado di ispirare il personale verso l’eccellenza, intesa come processo di miglioramento graduale e continuo nel tempo.

Gli obiettivi fondamentali del percorso sono:

• Capire l’importanza di stimolare per sé e per gli altri il cambiamento.
• Sviluppare un’attitudine positiva al lavoro.
• Sviluppare le proprie capacità manageriali a tutto campo.
• Creare squadre di lavoro affiatate, diversificate ma capaci di essere complementari.
• Approfondire la conoscenza dei propri punti forti e delle proprie aree di miglioramento.
• Potenziare la capacità di ascolto verso l’interno e verso l’esterno.
• Gestire il flusso informativo.

METODOLOGIA  

FASE 1

Test attitudinale al fine di evidenziare le competenze effettive e le possibili aree di miglioramento rispetto al ruolo.

FASE 2

Training personalizzato su un piano di sviluppo personale al fine di potenziare le competenze professionali e trasversali individuali a beneficio del manager e dell’azienda stessa. I cambiamenti seguono la legge della gradualità nel tempo con obiettivi a breve, a medio e a lungo termine.

IL CLIMA AZIENDALE

L’attività di “analisi di Clima aziendale” si può definire come un esame dell’insieme di percezioni che il personale aziendale ha della struttura organizzativa in cui è inserito, dei rapporti e delle attività che regnano all’interno dell’organizzazione stessa.

Il clima di un’azienda è una realtà molto variegata, un insieme di tanti fattori e variabili: idee, percezioni, mappe cognitive, emozioni, interazioni con i superiori, con i collaboratori, con l’esterno, elementi che per loro stessa natura non sono statici ma si evolvono nel tempo.

Per parlare di clima è necessario verificare che tali percezioni siano condivise dalla maggior parte dei membri, in quanto esso è un fattore che influenza i comportamenti e gli atteggiamenti dei lavoratori; da lì partono per interpretare le situazioni, per sviluppare o meno il senso di appartenenza, per prendere decisioni e assumersi responsabilità. Di conseguenza il clima influenza la cultura organizzativa e ha un’importanza strategica perché aiuta ad ottimizzare le risorse e il Capitale umano a disposizione.

ANALISI DI CLIMA

L’analisi di clima è dunque un fenomeno complesso, una specie di fotografia istantanea di un particolare momento, un check-up diagnostico attraverso il quale si rilevano diversi indicatori per ottenere un quadro della situazione il più preciso possibile. E’ un punto di partenza per iniziare un processo di cambiamento e di evoluzione dell’organizzazione.

L’effetto principale è quello di aumentare la motivazione intrinseca del lavoratore e la sua pro-attività, perché solitamente viene percepito dallo stesso come un segnale di ascolto e di interesse da parte dell’azienda. Per ottenere la massima efficacia dell’intervento è necessario renderlo un processo condiviso, comunicando con chiarezza le finalità.

BENEFICI DELL’ANALISI DI CLIMA

• Rileva le criticità, le situazioni di eventuale malessere e i punti di forza su cui creare un progetto di cambiamento.
• Misura il livello di “stress” reale o percepito dall’individuo.
• Stimola il senso di appartenenza del singolo e del gruppo.
• Rileva le dinamiche di gruppo e le transazioni tra gli individui.

AREE PRINCIPALI DI INDAGINE

• Sviluppo personale e possibilità di progresso.
• Bisogni e motivazioni dei singoli e del gruppo.
• Identità e valori personali.
• Cultura di cui l’azienda è portatrice.
• Amalgama del team.
• Dinamiche di comunicazione.
• Chiarezza dei compiti e dei ruoli.
• Valorizzazione e riconoscimento delle competenze.
• Autostima.
• Fiducia ed equità percepita.

CONCLUSIONI

L’incontro tra il formatore e il singolo avviene senza filtri e in un clima di fiducia all’interno del quale, anche attraverso giochi e test psicologici, si evidenzieranno le competenze, i punti di forza, le criticità e le aree di miglioramento. Il confronto è riservato e diretto con l’interessato, questo lo rende compartecipe di un cammino e più disponibile ad eventuali cambiamenti.

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Il primo aspetto che il management deve considerare relativamente alla pianificazione strategica riguarda il modello di pianificazione e controllo adottato dalla società, cioè lo schema rappresentativo della struttura del sistema, che consente di identificare le dimensioni di analisi secondo cui vengono selezionate, aggregate e organizzate le informazioni, in fase sia previsionale, che di reporting, al fine di garantire il costante allineamento tra la strategia, gli obiettivi attesi e le azioni da porre in essere per raggiungerli.

PREMESSA  

Una delle premesse fondamentali quando si parla di pianificazione strategica è quella che sono pochissime le aziende quotabili in grado di creare valore in maniera costante e continuativa nel tempo.

Questa considerazione non è legata tanto con il settore di appartenenza, all’interno del quale si possono misurare gap importanti in termini di performance tra le aziende leader di mercato e le altre aziende, quanto con la qualità della strategia implementata o, meglio, pianificata dalle varie aziende.

Il sistema di pianificazione di una società dovrebbe consentire l’elaborazione di un piano industriale coerente, attendibile e finanziariamente sostenibile, nonché di un budget operativo annuale che garantisca un allineamento continuo e tempestivo fra la strategia dell’azienda e le azioni da intraprendere da parte della struttura organizzativa per il raggiungimento dei risultati attesi.

La presenza in azienda di un tale sistema risulta indispensabile al fine di prevenire i rischi, rafforzare il proprio vantaggio competitivo, apprendere dall’esperienza e massimizzare il valore per gli azionisti.

ATTENZIONE

L’obiettivo del sistema di pianificazione e controllo è quello di orientare la struttura aziendale, tramite un appropriato sistema di misurazione, verso obiettivi in sintonia con la strategia definita.

Le caratteristiche comuni di una buona pianificazione strategica sono tre:

• Strategia chiara e focalizzata sul core business;
• Organizzazione allineata alla strategia aziendale e focalizzata sui processi decisionali chiave;
• Processo di pianificazione rigoroso e fact-based, fondato sull’analisi delle “3C”: clienti, competitor, costo.

Il processo di pianificazione parte dall’analisi dei dati economico-finanziari a consuntivo, per individuare il punto di partenza di un orizzonte temporale che andrà avanti nel tempo di tre/cinque anni, dipendentemente dal settore di appartenenza. Vengono elaborati lo stato patrimoniale, il conto economico e il rendiconto finanziario di partenza e poi gli stessi documenti relativi agli anni x+1, x+2, x+3, etc. …

ATTENZIONE

La differenza degli indicatori chiave misurerà dunque la bontà della strategia aziendale. Un concetto molto importante, quando si parla di pianificazione strategica, è quello di “full potential”, vale a dire un’attività di benchmarking rispetto al massimo potenziale di settore.

ESEMPIO

Se il leader del mercato dove si opera, ha un EBIT pari a 10 (massimo potenziale), ed il proprio EBIT è pari a 3, quali sono le aree di miglioramento che possono portare a ridurre o eliminare questo gap? Rispondere a questa domanda, per quanto possa sembrare banale, aiuta moltissimo a fissare obiettivi sfidanti e centrati in fase di pianificazione.

La pianificazione è composta da tre processi fondamentali, che si integrano tra loro:

1. Il piano a medio termine: strategia di sviluppo a tre/cinque anni in un documento di sintesi che contenga le linee guida, lo stato patrimoniale, il conto economico ed il rendiconto finanziario;
2. Il capital budgeting: seleziona i progetti di investimento secondo criteri di attrattività/priorità. Solitamente, in questa fase si elaborano stati patrimoniali, conti economici e rendiconti finanziari differenziali, vale a dire nel caso in cui l’investimento venga o non venga effettuato;
3. Il budget: definisce gli obiettivi quantitativi del prossimo anno, si tratta di un documento molto più dettagliato, che va controllato periodicamente (reporting) durante il periodo di riferimento tipicamente le aziende, il 10 di ogni mese, producono un report di dati aggiornati – e revisionato (revised budget) con cadenza dipendente dal settore di appartenenza.

Un’azienda con bassa stagionalità potrà revisionare il budget trimestralmente, mentre un’azienda che opera nel settore dei gelati non troverà tanto senso nell’attività di revisione del budget durante i mesi invernali, proprio a causa dell’altissima stagionalità del proprio settore.

IL “BUSINESS PLAN”

Il documento principale della pianificazione strategica è rappresentato dal business plan. Questo documento, che ha un orizzonte temporale avanti nel tempo di tre/cinque anni, è composto da una serie di aree logiche che andremo di seguito a specificare:

1. Sezione contenente le linee guida ed i macro obiettivi di lungo periodo: sostanzialmente, si risponde alla domanda “come penso di crescere e di creare valore aggiunto da qui in avanti?”. Solitamente, questa sezione è di competenza degli alti vertici aziendali: amministratore delegato, se parliamo di aziende di dimensioni medio-grandi o imprenditori, se stiamo parlando di dimensioni medio-piccole;
2. Situazione attuale: stabilire il punto di partenza, il contesto in cui si opera, analizzare la concorrenza, le risorse e definire le strategie macro;
3. Analisi degli investimenti: capital budgeting (approfondiremo in seguito);
4. Sintesi economico-finanziaria: dove si riportano i KPI più importanti, scelti per misurare la bontà della strategia implementata;
5. Stato patrimoniale, conto economico e rendiconto finanziario: di dettaglio.

IL “CAPITAL BUDGETING”

Una volta presentati quali sono le fasi del processo di pianificazione, il loro timing ed i documenti principali da produrre, approfondiamo ora il capital budgeting, che sicuramente è uno dei passaggi più importanti dell’intero processo di pianificazione strategica. Quando parliamo di capital budgeting, dobbiamo subito distinguere in tre categorie di investimenti:

1. Investimenti misurabili: si tratta del 70-80 per cento degli investimenti complessivi, che sono quelli di facile misurazione, vale a dire il cui ritorno è determinabile senza troppe difficoltà. Tipicamente, il ritorno sull’investimento viene valutato con il:a)    Valore attuale netto (VAN): misura la capacità di generare flussi di cassa addizionale al netto dell’investimento, attualizzando (scontando) gli stessi secondo due variabili: il tempo e il costo medio ponderato del capitale investito, vale a dire la resa potenziale o costo opportunità del capitale, se questo fosse stato impiegato in maniera differente;b)    Tasso interno di rendimento (TIR): si tratta di un tasso percentuale di rendimento dell’investimento che, per risultare conveniente, deve superare anch’esso il costo opportunità del capitale ed è quel tasso di rendimento che rende il VAN = 0;
2. Investimenti di difficile misurabilità: per questi tipi di investimento si tende ad applicare un’attività di benchmarking esterna (ad esempio, quanto investono i miei concorrenti in IT?), interna (ad esempio, in una multinazionale, quanto investe il Paese A in IT?), storica (ad esempio, quanto ho investito negli ultimi 5 anni in IT, in relazione ai risultati raggiunti?);
3. Investimenti obbligatori: si tratta di investimenti imposti dalla legge, dove il ritorno o la convenienza non sono oggetto di valutazione soggettiva.

IL “BUDGET”

Il processo di pianificazione operativa (budgeting) dovrebbe permettere di stabilire dei target economici e operativi a livello corporate, per ciascuna azienda e, all’interno di queste ultime, per ciascuna funzione rappresentata nell’organigramma aziendale. Ciò premesso, il processo di pianificazione operativa (budgeting), dovrebbe consentire l’elaborazione previsionale:

• Di un conto economico, stato patrimoniale e rendiconto finanziario consolidati annuali riclassificati in ottica finanziaria, con dettaglio almeno trimestrale;
• Di un budget trimestrale per azienda, che includa la marginalità trimestrale (calcolata considerando almeno i costi diretti e indiretti specifici), nonché gli investimenti e i disinvestimenti con dettagli in merito alle dimensioni di analisi rilevanti coerenti con il metodo di pianificazione e controllo;
• Dei ricavi mensili consolidati, per azienda e per le dimensioni di analisi rilevanti;
• Dei KPI individuati per monitorare, all’interno di ciascuna azienda, i principali FCS – fattori critici di successo – relativi a ciascuna fase del business model, prestando particolare cura a quegli indicatori oggetto di specifiche azioni strategiche decise dal top management all’interno del piano industriale;
• Dei budget operativi dei ricavi e costi relativi a ogni funzione presente all’interno dell’organigramma aziendale (ad esempio, budget commerciale, produzione, personale, acquisti, etc.).

RICORDA

Si rammenta la necessità di prevedere una sostanziale coerenza tra sistema di pianificazione e sistema di reporting con riferimento a dimensioni di analisi, indicatori finanziari e KPI. Ciò comporta che vi sia piena corrispondenza tra quanto oggetto di elaborazione previsionale nel sistema di pianificazione operativa e quanto monitorato attraverso il sistema di reporting. Tale corrispondenza si esplicita prevedendo per tali grandezze a livello di budget anche un grado di dettaglio coerente con la frequenza di monitoraggio stabilita nel sistema di reporting.

Il ciclo di pianificazione operativa dovrebbe svilupparsi su un orizzonte temporale annuale, declinato su base mensile o trimestrale, e prevedere revisioni periodiche semestrali o trimestrali (“revised budget”). Tale processo dovrebbe poi concludersi con la comunicazione dei target alla struttura organizzativa e con l’assegnazione degli obiettivi individuali (MBO), in base ai quali saranno misurate le prestazioni aziendali e definito il sistema di rewarding.

LA PIANIFICAZIONE COMMERCIALE “FACT-BASED”

La pianificazione fact-based è un tipo di pianificazione che non parte dalle impressioni, bensì dai numeri, i “fatti”, appunto. Questa si articola in due fasi:

1. Analisi sezione attuale del cliente, che consiste nel determinare la redditività del cliente, il suo potenziale, il trend evolutivo e la marginalità;
2. Definizione degli obiettivi (tipicamente in termini di crescita di fatturato e/o di redditività attesa) e del piano d’azione per il raggiungimento degli stessi.

Partiamo dai due aspetti più importanti della fase 1, vale a dire la definizione della redditività e della potenzialità di ciascun cliente; facciamolo con un esempio nel retail, facilmente estendibile ad altri settori.

REDDITIVITÀ DI UN CLIENTE

A livello complessivo l’azienda ha una redditività del 26 per cento, un costo del venduto che incide per un 29,5 per cento sul VdP e gli investimenti commerciali che incidono per un 26 per cento sul VdP. Ciascun cliente ha un delta di redditività pari alla somma tra il delta del costo del venduto e il delta degli investimenti commerciali, cioè: DRedd = DCosto del venduto + DInvestimenti commerciali  

• Cliente A: siamo in presenza di una redditività più alta rispetto alla media aziendale, poiché, nonostante il costo del venduto sia superiore rispetto al valore medio complessivo, gli investimenti commerciali sono sottodimensionati rispetto alla media aziendale in maniera più che proporzionale;
• Cliente B: siamo in una situazione che vede una redditività maggiore alla media aziendale, dovuta ad un costo del venduto inferiore rispetto alla media e a degli investimenti perfettamente allineati con la media globale;
• Cliente C: in questo caso, invece, siamo a dei livelli di redditività molto simili alla media aziendale, poiché il costo del venduto lievemente più alto è compensato da un leggero sotto investimento commerciale;
• Cliente D: siamo nella situazione opposta al cliente A, per cui, il costo del venduto incide meno della media, ma gli investimenti commerciali sono sensibilmente sbilanciati a rialzo, tanto da determinare una redditività sensibilmente al di sotto di quella aziendale. In questo caso, una considerazione pertinente potrebbe essere quella di rivedere al ribasso la quantità di risorse (in termini di investimento appunto) allocate in favore di questo cliente.

POTENZIALITÀ

Per valutare invece la potenzialità di ciascun cliente, ci aiutiamo con un indice chiamato indice di presidio, così calcolato: Indice di presidio = Peso % sul fatturato dell’azienda/Quota di mercato

Se < 1, significherà che il cliente è sotto presidiato e che vi è potenziale da sfruttare rispetto al mercato complessivo (in altre parole, occorre spingere sull’acceleratore);

Se > 1, invece, significherà che il cliente è sovra presidiato rispetto al suo potenziale di mercato e che quindi saremo in presenza potenzialmente di una inefficienza di allocazione delle risorse.

ATTENZIONE

Questo tipo di analisi può essere estesa con relativa semplicità anche sui singoli prodotti di ciascun cliente; infatti, non è detto che per un cliente con un indice di presidio > 1 non vi siano prodotti dove vi sia ancora potenziale non sfruttato.

Riportiamo ora in un grafico, dove sull’ordinata ci sarà l’indice di presidio e sull’ascissa la redditività

• Q1: clienti top: vanno solo mantenuti, hanno un’alta redditività e sono ben presidiati;
• Q2: clienti con un’ottima redditività, ma che hanno ancora un potenziale: si può decidere di investire su di essi per presidiarli meglio;
• Q3: clienti da rivedere: hanno una bassa redditività e un presidio insufficiente. La strategia, per questi clienti, è da rivedere completamente;
• Q4: clienti fin troppo presidiati, ma con una redditività bassa: occorre concentrarsi sui fattori che influenzano la redditività, cioè la marginalità, senza continuare inutilmente a spingere sull’acceleratore.

Infine, si evidenzia la necessità di gestire il sistema di pianificazione e controllo attraverso il supporto di un’applicazione informatica che consenta di modellizzare e raccordare il processo di pianificazione strategica e operativa. Tale applicativo dovrà condividere altresì il medesimo modello, struttura e fonti dei dati del sistema di reporting e dovrà inoltre abilitare funzionalità di simulazione per scenari e what-if (sensitivity analysis).

Attualmente, si sta ricorrendo alle soluzioni che l’evoluzione dell’information technology oggi rende praticabili a costi ragionevoli: un impiego diffuso di sistemi di enterprise performance management (EPM), la creazione di sistemi integrati (ERP) e di database relativi ai clienti, ai fornitori, al personale e alle sue competenze o applicazioni ancora più sofisticate, come l’elaborazione di un reporting per la valutazione dell’intellectual capital d’impresa.

ATTENZIONE

In sintesi, per un sistema di pianificazione e controllo che aspiri a diventare strategico è opportuno fare ricorso a una serie di strumenti, alcuni ben conosciuti, altri nuovi.

CONCLUSIONI

Questi strumenti servono per orientarsi in un contesto ipercompetitivo e in un ambiente esterno sempre più difficile da prevedere nelle sue evoluzioni. C’è bisogno di un efficace navigatore a supporto dell’attività di guida, che non sia però rappresentato solo da un sofisticato programma software, al quale, dati i suoi automatismi, si finisce anche per abituarsi. È necessario potere disporre di un navigatore “intelligente”, il controller, che svolga il ruolo di avvertire il pilota prima del pericolo e non dopo.

Quelle imprese che hanno investito o lo faranno in sistemi di pianificazione e controllo a supporto della strategia aziendale e quindi in grado di facilitare l’allineamento della gestione operativa alla missione e agli obiettivi strategici hanno migliorato il loro sistema di direzione (management system). Oltre ad avere investito in un asset intangibile importante per la sopravvivenza, hanno incrementato il loro patrimonio di soluzioni organizzative e hanno posto le premesse per godere, oggi e in futuro, di un probabile vantaggio competitivo.

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Il reporting deve supportare le decisioni manageriali e controllare le decisioni già prese, i loro effetti, positivi o negativi, e le loro ricadute in termini di efficienza e di efficacia gestionale. La predisposizione di un sistema di reporting rappresenta un passo decisivo nella costruzione della cultura aziendale, in quanto consente di attivare processi di apprendimento continuo, in cui le conoscenze sono costantemente controllate, esaminate, condivise e trasferite tra i membri dell’organizzazione.

Essenziale, per lo sviluppo di un sistema di reporting, è quindi l’aspetto organizzativo e culturale.

Esso è l’insieme dei rapporti di gestione redatti dai responsabili dei diversi centri operativi, che hanno precedentemente elaborato un budget di responsabilità, per consentire la valutazione dei risultati e l’attuazione dell’analisi degli scostamenti, attraverso il confronto concomitante fra dati effettivi e dati programmati nel budget.

Dal confronto tra i dati di Budget e i dati consuntivi emergono gli scostamenti globali che successivamente devono essere analizzati attraverso la loro scomposizione in scostamenti elementari. Le varianze (scostamenti) elementari possono essere:

• Di volume di produzione, quando i maggiori o minori costi diretti sostenuti (ad esempio: materie prime, manodopera, forza motrice, etc.) sono causati da una quantità di produzione diversa da quella prevista nel budget;
• Di efficienza, quando per ottenere una unità di prodotto si impiegano più o meno risorse dirette (ad esempio: materie prime, manodopera, forza motrice, etc.) rispetto allo standard di budget;
• Di prezzo, quando il prezzo unitario di acquisizione delle risorse dirette (ad esempio: materie prime, manodopera, forza motrice, etc.) differisce dal prezzo previsto a budget.

LE FASI COMUNI DEL SISTEMA DI REPORTING

Il sistema di reporting permette la diffusione periodica di informazioni all’interno dell’azienda. Il report è, quindi, uno strumento di comunicazione volto alla produzione e alla diffusione di informazioni sulla performance aziendale a supporto del processo decisionale.

Come detto, il reporting è una fase del processo di controllo di gestione finalizzata all’analisi dell’andamento della gestione (sotto la dimensione dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità), interrelazione agli obiettivi definiti in sede di budget con riferimento ai centri di responsabilità individuati. L’implementazione di un sistema di reporting prevede:

Si possono tuttavia rintracciare alcune fasi comuni ad ogni tipologia di azienda, individuabili come segue:

1. Raccolta degli input;
2. L’elaborazione dei dati;
3. Emissione del report.

LA RACCOLTA DEGLI INPUT

Qualunque sistema di reporting necessita di una fase di raccolta degli input, che può avvenire in modo più o meno strutturato. Nell’ambito di un sistema strutturato, la raccolta dei dati è condotta ponendo particolare enfasi sull’integrità e sull’affidabilità dei documenti e delle transazioni da cui hanno avuto origine.

L’integrità dei dati può, a sua volta, fare riferimento alle seguenti dimensioni:

• Completezza, che si riferisce alla presenza di tutte le informazioni relative;
• Autorizzazione, che implica l’approvazione delle transazioni da parte del personale che ne ha l’autorità;
• Accuratezza, intesa come correttezza dei valori dei dati che sono stati inseriti nel sistema ed elaborati;
• Tempestività, che implica che il dato sia aggiornato per l’impiego che se ne deve fare;
• Consistenza dei dati tra loro, che discende dall’applicazione uniforme di norme, procedure e standard per l’inserimento dei dati.

L’ELABORAZIONE DEI DATI

Oltre all’integrità dei dati, tipica della contabilità generale e industriale, nelle fasi del sistema di reporting, si pone particolare enfasi al rispetto delle scadenze, che consente l’elaborazione e la produzione dei report richiesti nei tempi prefissati.

Nelle realtà meno evolute è talora prevista la rivisitazione di alcuni dati, riclassificati dalla contabilità generale in quella industriale. Spesso, per alcuni tipi di dati, non si effettuano le stime e le congetture idonee a un calcolo preciso nella periodicità prevista (si pensi agli ammortamenti). Questo perché tali dati risentono in parte di politiche aziendali, decise solo in alcuni momenti dell’anno, in grado di modificarne sensibilmente il valore ma anche perché il calcolo appesantirebbe, con scarsa utilità il processo di elaborazione.

Sotto il profilo della periodicità con cui sono condotte le elaborazioni, i sistemi di reporting si distinguono attraverso due dimensioni rilevanti:

• La frequenza dipende dalla natura dei dati oggetto di elaborazione: quanto più le informazioni riguardano le attività aziendali operative, tanto più limitato deve essere l’intervallo di tempo con cui le stesse giungono al manager/imprenditore.
• La tempestività assume una rilevanza sempre crescente in contesti competitivi turbolenti, come quelli attuali, e dipende strettamente dal sistema informativo di cui l’azienda dispone. Più il sistema informativo è rapido nell’elaborazione e nella trasmissione dei report, riducendo o eliminando di conseguenza le fasi di digitazione manuale, maggiore risulta la sua efficacia nel supportare il management quando prende le decisioni.

L’EMISSIONE DEI REPORT

Gli indicatori del reporting direzionale possono essere ricondotti alle seguenti quattro tipologie di fondo:

1. Tabelle di dati;
2. Sistemi di indici;
3. Grafici;
4. Commenti, ossia la parte descrittiva del report.

Le tabelle di dati contengono informazioni operative, conti economici o stati patrimoniali, solitamente riclassificati secondo le esigenze informative da soddisfare, che privilegiano una valenza decisionale, finalizzata a intraprendere o meno azioni gestionali sulla base dei dati inseriti nei report.

Le tabelle propongono, in genere, anche un raffronto rispetto alla situazione ipotizzata a budget, oltre all’ammontare dell’eventuale scostamento (in termini relativi ed assoluti). Talvolta, si riportano nelle tabelle i dati relativi a più periodi di confronto, così che i prospetti assumono la forma di serie di dati.

In seguito la rappresentazione delle tabelle:

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI – IL CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI – LO STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI – CENTRO DI RICAVO RICLASSIFICATO

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI – CENTRO DI COSTO DIRETTI RICLASSIFICATO

*(scarica l’allegato per visualizzare tutte le tabelle del caso Gamma S.p.A.)

Un passo in avanti nella sofisticazione del sistema di reporting coincide con l’introduzione dei sistemi di indici. Si tratta di rapporti tra alcune voci dello stesso tipo (patrimoniali, economiche, finanziarie e gestionali) o di tipo diverso (voci economiche rispetto a voci patrimoniali, voci finanziarie rapportate a voci patrimoniali e così via), la cui lettura fornisce valide indicazioni circa lo stato di benessere dell’azienda.

Una ulteriore forma di rappresentazione, spesso impiegata nei report, è costituita dai grafici, utilizzati per dare concretezza visiva alle interpretazioni dei dati e per visualizzarne linee di tendenza o per evidenziare i rapporti tra le varie grandezze. I grafici più comuni sono gli istogrammi (a barre o colonne) che, per ciascuna voce, ne evidenziano il valore e lo raffrontano con il valore successivo. Piuttosto diffusi sono anche i grafici a linea, che collegano i dati relativi alle singole voci in linee o curve e che spesso sono utilizzati per rappresentare l’andamento di una grandezza nel tempo e desumerne la tendenza. Altre rappresentazioni di uso comune sono gli areogrammi (grafici “a torta”), impiegati per rappresentare ad esempio i ricavi totali del parco clienti di un periodo, esprimendo sia i valori in termini assoluti sia in termini percentuali.

I commenti forniscono spiegazioni circa gli eventuali scostamenti rispetto ai dati di budget, nonché chiarificazioni sul significato di specifici indicatori o, ancora, approfondimenti non facilmente desumibili dalla lettura dei dati.

Per ottimizzare l’efficienza del sistema di reporting, il sistema dei commenti dovrebbe presentarsi:

• Chiaro: caratterizzato da un linguaggio non eccessivamente tecnico, nonché da informazioni di supporto sufficienti a garantire una rapida comprensione;
• Conciso: è bene evitare i dettagli inutili e focalizzare l’attenzione solo sui messaggi che si vogliono trasmettere;
• Costruttivo: è opportuno che il commento si limiti all’individuazione dei problemi, cercando di trattare gli argomenti in chiave propositiva;
• Tempestivo: il commento deve essere elaborato in modo tale che lo stesso sia allineato ai tempi per cui è stato scritto.

Quanto al contenuto, un report di commento può essere estremamente sintetico o, per problemi molto complessi (e secondo le più avanzate tecniche di auditing interno), arrivare a dettagliare i seguenti elementi:

• Ciò che dovrebbe essere (situazione normale);
• Cosa invece esiste (il problema);
• Ciò che l’ha provocato (la causa);
• L’impatto tra ciò che esiste e ciò che l’ha provocato (l’effetto);
• La conclusione (ovvero l’opinione sugli effetti);
• Un’eventuale raccomandazione per potenziali miglioramenti.

CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI REPORTING

Come detto il sistema di reporting permette la diffusione periodica di informazioni all’interno dell’azienda e come tale deve presentare caratteristiche affinché il processo di implementazione ed utilizzo dello stesso abbia “successo” in azienda.

Tra le caratteristiche principali:

• Semplicità e chiarezza dei report: deve essere di facile lettura ed interpretazione; il linguaggio utilizzato e la modalità di presentazione devono essere coerenti con gli utenti a cui è destinato in modo da facilitarne la comprensione;
• Rilevanza: deve fornire solo le informazioni strettamente necessarie e funzionali agli obiettivi conoscitivi; troppe informazioni rischiano infatti di creare confusione e, in sostanza, non fornire alcuna informazione utile;
• Completezza ed essenzialità: deve fornire una visione globale dell’andamento della gestione aziendale ma deve altresì permettere un livello di approfondimento e di dettaglio coerente con le esigenze conoscitive dei manager/imprenditori quali utilizzatori;
• Tempestività: deve fornire le informazioni in tempo utile agli interessati, eventuali ritardi nella trasmissione delle informazioni può rendere inefficace l’attività di controllo e l’eventuale sistema di incentivazione se associato al reporting;
• Flessibilità: non deve essere impostato secondo criteri rigidi ma deve essere possibile un adattamento della struttura alle mutevoli esigenze conoscitive aziendali; Standardizzazione: deve prevedere schemi standard che possano facilitare l’elaborazione e la comprensione delle informazioni;
• Frequenza definita: deve elaborare le informazioni secondo una frequenza stabilita e regolare e che varia a seconda delle informazioni che si vogliono monitorare, con tempi adeguati a poter assumere decisioni che potranno sortire gli effetti desiderati.

INDIVIDUAZIONE DELLE CAUSE DEGLI SCOSTAMENTI E DELLE RELATIVE RESPONSABILITÀ

Le cause che danno luogo agli scostamenti possono essere interne, riferibili a variabili connaturate ai processi gestionali aziendali (efficienza), o esterne che traggono origine dall’ambiente in cui l’azienda opera (efficacia).

L’efficienza è una variabile tecnologica, collegata all’impiego delle risorse (materie prime, manodopera, impianti, etc.) ad esempio: una riduzione degli scarti di produzione riduce i costi attraverso il miglioramento dell’efficienza.

L’efficacia è una variabile organizzativa, collegata alle procedure, alle leggi, alla concorrenza, al mercato, all’ambiente. Ad esempio: il responsabile degli approvvigionamenti che riesce ad acquistare a prezzi inferiori (rispettando i capitolati), riduce i costi attraverso il miglioramento dell’efficacia.    

INDIVIDUARE LE CAUSE DEGLI SCOSTAMENTI È IMPORTANTE PER ATTIVARE GLI INTERVENTI CORRETTIVI

La rilevazione dello scostamento è un procedimento matematico “meccanico” e perciò relativamente semplice: è molto più complesso e importante individuare le esatte cause che lo hanno prodotto. Esempio: si è rilevato un maggior costo nell’impiego delle materie prime, a cosa è dovuto?

Per rispondere a questa domanda è necessario far ricorso ad un processo di analisi che comporta i seguenti quesiti:

• Su quale materia prima si è verificato?

La causa può essere imputata:

• All’aumento del prezzo di acquisto?
• Alla cattiva qualità della materia prima?
• Al malfunzionamento dei macchinari?
• A uno scarso impegno degli operai?
• A un errore nella Distinta Base?

LIMITI E CRITICITÀ DEL REPORTING

Il sistema di reporting, detto anche Tableau de Bord, rappresenta il cuore del sistema quale strumento deputato a fornire periodicamente al vertice aziendale in modo sistematico le informazioni critiche per il presidio del business aziendale.

Le cause alla base delle carenze rilevate sono spesso individuate per l’attenzione su informazioni esclusivamente di tipo economico-finanziario, la carenza di indicatori di performance legati alle variabili critiche per il successo aziendale e per la presenza di misure non correlate fra loro con conseguente dispendio di tempo da parte del management.

Nel processo di reporting, non essendo progettato per il monitoraggio delle priorità strategiche, il tempo dedicato alla sua lettura risulta inadeguato e il sistema di incentivazione risulta disallineato rispetto alla strategia aziendale.

Diventa pertanto necessario riorientare i processi di pianificazione e controllo e con essi adottare sistemi di misurazione che in tempo reale, se non addirittura in modo anticipato, traducano o aiutino a tradurre l’indirizzo strategico nell’operatività.

L'articolo IL SISTEMA DI REPORTING ECONOMICO-FINANZIARIO: IL TABLEAU DE BORD proviene da GU Capital.

a seguito della promulgazione ed entrata in vigore del DPCM 8 marzo 2020, anche la nostra società GU Capital S.r.l., nei limiti di quanto consentito e per ragioni di sensibilità e senso civico (quanto mai opportuni in questo momento), ha deciso di apportare alcune transitorie modifiche alla propria organizzazione, volte a conformare la propria attività alle raccomandazioni e indicazioni provenienti dalla comunità medico-scientifica.

Per dette ragioni, nelle prossime settimane la società resterà chiusa al pubblico e farà – tra l’altro – ricorso ad un parziale smart working dei propri professionisti e dipendenti, i quali saranno in ogni caso pienamente operativi, onde evitare che le attività ed i servizi offerti dalla società possano subire sospensioni e/o rallentamenti di sorta.

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